Non esiste una spiegazione scientifica per il successo dell'azienda
Ogni manager cerca il Santo Graal: un'idea o un metodo che definisce la strada del successo. I tentativi di spiegare ciò che rende un'azienda di successo, identificano le ragioni che spesso dipendono non dalla scienza, ma dalla pseudoscienza.
Il processo scientifico determina la verità attraverso esperimenti e la pseudoscienza si basa su casi e dati, la cui verità o falsità non può essere dimostrata.
Esempio. L'astrologia è pseudoscienza, sostenendo che il futuro dell'uomo può essere previsto dalle stelle.
Ma a causa della natura del business, è difficile essere rigorosamente scientifici o condurre esperimenti efficaci.
Esempio. Se si applicano strategie diverse a due società, il loro confronto dirà poco sui motivi del successo o dell'insuccesso.
È difficile determinare scientificamente quali strategie aziendali portano al successo o al collasso. E quando analisti aziendali o giornalisti cercano di spiegare il successo di un'azienda, descrivono semplicemente le sue attività attuali.
Esempio. La società industriale svizzero-svedese ABB era una volta considerata una delle aziende di maggior successo in Europa. Il segreto del successo, come scriveva il Financial Times, era nella struttura organizzativa progressiva e nella strategia aziendale dell'azienda. E nel 2005, quando la società è quasi fallita, è stato spiegato con le stesse ragioni.
Poiché le ragioni del successo di un'azienda sono semplicemente rapporti sulle sue attività attuali, non possono essere considerati indicatori precisi di ciò che la rende redditizia.
Il metodo per determinare il successo dell'azienda distorce "effetto alone"
L'effetto alone è un pregiudizio che riduce la dissonanza cognitiva.
Esempio. L'insegnante considera lo studente obbediente più intelligente e amichevole rispetto al resto degli studenti della classe.
La dissonanza cognitiva è uno stato mentale caratterizzato da pensieri o credenze contrastanti. Mentre le persone lottano per le credenze logiche, cercano di evitare una tale dissonanza.
È difficile analizzare diverse qualità di una persona o di un oggetto contemporaneamente, quindi spesso le combiniamo.
Esempio. L'insegnante ha suggerito che un bambino obbediente dovrebbe essere intelligente e amichevole. Spesso scegliamo la caratteristica più evidente di qualcosa ed estendiamo il nostro giudizio al riguardo ad altri. Pertanto, nelle interviste, i candidati che hanno un aspetto più attraente sono spesso considerati più competenti, anche se le loro risposte non sono diverse dalle altre. L'effetto alone fa sì che il responsabile delle risorse umane combini la valutazione dell'aspetto del candidato e la sua competenza professionale.
Anche gli analisti che determinano le ragioni del successo dell'azienda soffrono dell'effetto alone. Se un'azienda è redditizia e ha buone prestazioni, anche gli altri suoi aspetti saranno valutati al di sopra della media.
Esempio. Il Financial Times riporta spesso che le aziende di successo hanno eccellenti risorse umane o culture aziendali innovative. Ma spesso non sono migliori delle aziende con difficoltà finanziarie.
Sono necessarie ricerche approfondite per valutare le prestazioni dell'azienda al fine di evitare distorsioni cognitive. Ma è possibile?
La ricerca aziendale comporta distorsioni cognitive e conclusioni errate
Sebbene la letteratura commerciale sia generalmente utile, gran parte di essa è scritta sotto l'influenza del pregiudizio cognitivo. Anche se gli scienziati che sono cauti dei propri pregiudizi sono inclini all'effetto di un alone, allora il resto dovrebbe essere "sicuro".
Puoi evitare l'effetto alone assicurandoti che le variabili studiate siano indipendenti e misurino diversi fattori.
Esempio. È necessario scoprire se il servizio clienti porta ad un aumento delle prestazioni aziendali.Ma due variabili misurano la stessa cosa e il risultato è un effetto alone (come nel caso dell'attrattiva e della competenza).
Oltre alle variabili indipendenti, ci sono altri pregiudizi che portano a conclusioni errate, ad esempio l'opinione che l'interdipendenza sia uguale a una relazione causale.
Esempio. I leader di aziende di successo sono spesso più forti nello spirito. Ma l'impresa ha successo perché i gestori sono felici? O è davvero il contrario?
Un altro pregiudizio comune è l'illusione di singole spiegazioni.
Anche una ricerca approfondita che esamina i problemi sia della relazione causa-effetto sia dell'effetto alone cade in preda all'illusione di spiegazioni isolate.
Esempio. Uno studio dell'Università del Delaware ha rilevato che la responsabilità sociale delle imprese (CSR) può rappresentare fino al 40% delle fluttuazioni finanziarie di un'azienda. L'affermazione è illogica, in quanto ci fa pensare che la RSI riguardi gli aspetti altruistici e non commerciali dell'azienda. Tuttavia, la RSI è così strettamente interconnessa con altri fattori che incidono sulla performance finanziaria (gestione, orientamento al mercato
I bestseller danno spesso conclusioni pseudo-scientifiche per consigli pratici.
Consulenti e analisti aziendali pubblicano guide per il successo dagli anni '70.
Nel 1982, il libro "In Search of Perfection" è stato pubblicato da una coppia di consulenti della McKinsey Consulting, che ha identificato otto metodi delle aziende di maggior successo d'America (alcune di loro sono presto fallite). Questo manuale è diventato immediatamente un bestseller negli Stati Uniti. Hanno anche escogitato alcune "parole d'ordine" (parole assurdamente insignificanti), creando una tendenza che gli autori di tali libri hanno seguito fino ad oggi.
Gli autori hanno affermato di aver selezionato le migliori aziende americane attraverso un processo "sistematico, logico e oggettivo". Comprendeva un sondaggio tra i dirigenti e l'identificazione delle caratteristiche comuni delle aziende. Lo studio ha portato a otto principi di successo, come "essere più vicini al cliente" e "produttività attraverso le persone". Solo due anni dopo la pubblicazione, 14 di queste "eccezionali" aziende hanno registrato un forte calo della produttività.
Confrontando solo le aziende di maggior successo, i consulenti McKinsey hanno commesso un grave errore: hanno creato l'illusione di trovare una connessione tra gli oggetti vincenti.
Di solito ci sbagliamo quando basiamo la nostra scelta sul risultato desiderato.
Esempio. Vuoi sapere il motivo dell'aumento della pressione sanguigna. Per partecipare allo studio, seleziona un gruppo di persone che soffrono di questo disturbo. Con una tale selezione, non giungerai mai alla giusta conclusione. Solo confrontando i soggetti con bassa e alta pressione sanguigna troverai la causa del problema.
Dalla ricerca dell'eccellenza, molti altri libri sono stati la "formula per il successo" nel fare affari. Ma di volta in volta, ciascuno degli autori è giunto a conclusioni con metodi sbagliati.
I dirigenti dell'azienda sono più interessati a una storia di vita eccitante che al giusto approccio scientifico.
Nonostante la metodologia sbagliata, le guide aziendali sono nell'elenco dei bestseller. Aiuti aziendali contenenti immagini più convincenti, dichiarazioni più forti e metafore più luminose vendono meglio delle loro controparti.
Considera diversi libri popolari per capire questa situazione.
"In Search of Perfection" e il libro di Jim Collins "From Good to Great" sono diventati un tempo i bestseller e hanno molto in comune. Entrambi contengono frasi accattivanti o menzioni degli stili strategici di "ricci" e "volpi". Termini simili sono stati ascoltati in tutto il settore, descrivendo gli aspetti immateriali della vita aziendale.
Allo stesso tempo, i vantaggi hanno un significato quasi identico (ad esempio, "La formula per un successo aziendale sostenibile 4 + 2.Ciò che (realmente) funziona "di William Joyce, Nitin Noria e Bruce Roberson) è diventato pubblicazioni mediocri.
Gli ultimi libri mancano di immagini. Non contengono così tante storie brillanti e stimolanti sulla vita aziendale e sono scritte in un linguaggio generalmente accettato che usa i termini "struttura", "strategia" e "cultura aziendale".
Cioè, le storie pseudoscientifiche ispirano le persone più della pura scienza. La ricerca scrupolosa non ha una drammatica connotazione di storie di vita.
Esempio. Uno studio dell'Università di Chicago ha scoperto che in un'azienda che utilizza un certo stile di gestione, la produttività può aumentare del quattro percento. Questo studio è stato scientificamente provato, ma il suo risultato svanisce rispetto al 40% promesso dall'autore di "Dal bene al grande".
Per i manager, la ricerca sulla crescita media tra centinaia di aziende è noiosa. Hanno bisogno di idee che possano facilmente applicare alla propria situazione.
Esempio. I manager sono più interessati a sapere che uno stile di gestione universale porterà ad un aumento del 10% degli utili e non che 500 manager in 10 anni abbiano ottenuto una riduzione del 5% degli infortuni sul personale.
Se così tante aziende, manager e guru degli affari si sbagliano profondamente, ci sono dei suggerimenti che portano davvero al successo aziendale?
Non vi è alcuna garanzia di successo, ma alcuni approcci aiuteranno a dirigere l'azienda nella giusta direzione.
Non esiste una "formula magica" per il successo: le prestazioni aziendali sono troppo imprevedibili. E l'ossessione di trovare una formula del genere ci distrae dai punti chiave - strategia ed esecuzione - che influiscono davvero sulle prestazioni.
Strategia
La scelta di una strategia aziendale comporta un grosso rischio, dal momento che non si può essere sicuri dei risultati. Tuttavia, è necessario prendere una decisione, poiché la strategia è fondamentale per le prestazioni aziendali.
La maggior parte degli elenchi aziendali suggerisce solo l'importanza della strategia con consigli banali: "La strategia dovrebbe essere chiara e chiaramente articolata".
Poiché il mercato e il tipo di prodotto svolgono un ruolo importante, la chiarezza della strategia non è importante quanto la sua rilevanza per l'obiettivo dell'azienda.
Esempio. Una strategia di espansione in un settore sovrasaturo condurrà l'azienda al fallimento, anche se è "chiaramente articolata".
Esecuzione
Il modo in cui viene implementato un piano d'azione è un indicatore chiave delle prestazioni. A differenza della strategia, l'esecuzione è una variabile meno rischiosa perché include fattori controllati dall'azienda, come i tempi di produzione.
I dirigenti dell'azienda spesso dicono semplicemente ai subordinati che "devono attuare meglio la strategia". Tale consiglio è inutile. È come dire: "Facciamo meglio il nostro lavoro". È necessario determinare in modo specifico cosa dovrebbero comportare meglio.
Esempio. "Ridurre i tempi di consegna" è un'istruzione più utile che aiuterà l'azienda a raggiungere il suo obiettivo strategico di migliorare la qualità del servizio clienti.
Sebbene la strategia e l'esecuzione determinino l'efficacia, non sono neppure il Santo Graal del successo.
La gestione di un'azienda comporta rischi
Sebbene le metriche aziendali non siano casuali, la fortuna spesso determina il successo di un'azienda. Riconoscendo che le prestazioni aziendali dipendono da molte cose al di fuori del nostro controllo, ci liberiamo da tali illusioni come l'illusione della fisica organizzativa.
L'illusione della fisica organizzativa è un equivoco secondo cui le prestazioni aziendali sono soggette a leggi immutabili simili a quelle della natura. I manager sono sicuri che le loro azioni dovrebbero avere risultati prevedibili e un certo approccio garantisce il successo.
La verità è che gli affari sono indissolubilmente legati al rischio: il successo richiede circostanze appropriate e buona fortuna.
Non dovresti scegliere una strategia, considerando che sicuramente porterà al successo. È meglio scegliere una strategia che fornisca la migliore combinazione di circostanze per il successo.
Esempio.I dirigenti della Goldman Sachs Investment Bank sanno che un giorno la fortuna verrà allontanata, ma si assumono enormi rischi, riducendo al minimo la probabilità che i loro investimenti non portino risultati. Quando una banca fallisce, la società considera questo non un errore di gestione, ma una componente naturale del successo.
I rischi deliberati sono un fattore di successo per molte grandi aziende.
Esempio. Il fondatore di Intel Andy Grove ha corso un grosso rischio e è riuscito a ricostruire l'azienda diverse volte per anticipare la concorrenza e mantenere la redditività. Intel ha iniziato con la produzione di semiconduttori, poi ha preso i microprocessori e ora produce vari chipset e software. Grove ritiene che la società sia pronta a testare il destino, sulla base di rischi giustificati, perché è parte integrante del suo successo. Oggi Intel è una delle maggiori aziende americane con un profitto di $ 52,7 miliardi.
Non dimenticare che gli affari sono un rischio e non sarai accecato da illusioni attraenti. Assumerai dei rischi deliberati che porteranno l'azienda al successo.
La cosa più importante
Innumerevoli guru del business dichiarano di avere una formula magica che garantisce il successo, ma i loro libri sono pieni di errori metodologici. Arrivando a conclusioni interessanti, gli autori di questi libri fuorviano il lettore. Non esiste una "ricetta" per il successo. Solo un'attenta pianificazione strategica ed esecuzione accurata ti aiuteranno.
Separare le variabili per evitare l'effetto alone
Se stai cercando o analizzando qualcosa, separa le variabili che vuoi studiare.
Esempio. Per scoprire se il capo del dipartimento sta andando bene, analizza il suo approccio alla gestione, il feedback di subordinati e colleghi e la produttività del dipartimento.
Quindi assicurati che le variabili non si influenzino a vicenda.
Esempio. Se ritieni che le recensioni siano positive, questi dati non dovrebbero essere combinati con la bassa produttività del dipartimento, in modo da non influire sull'analisi.
L '"effetto alone" evoca illusioni commerciali. Attenti a loro
Siamo abituati ad attribuire qualità esclusivamente positive a qualsiasi azienda che abbia raggiunto il successo. La credenza in queste illusioni rassicura il manager, fornisce la logica per le decisioni già prese. Per questo motivo, la realtà è notevolmente semplificata e le continue richieste di tecnologie, mercati e consumatori in evoluzione vengono ignorate.