Introduzione
Tutte le opere, da semplici a complesse, possono essere organizzate nel seguente ordine:
- gestione della carta;
- lavorare con materiali;
- lavorare con meccanismi (macchine);
- lavorare con le persone.
Penso che nessuno sosterrà che il lavoro dei manager è il più difficile. Ecco solo alcune delle domande che sorgono quotidianamente nel processo di gestione delle persone:
- Quale autorità può essere delegata?
- Quanto tempo dovrebbe essere dedicato alla risoluzione del problema?
- Cosa puoi affidare a un dipendente di fare da solo e cosa deve essere controllato?
- Tutti i subordinati devono essere "pettinati sotto un pettine" o per ciascuno "cercare la propria chiave"?
Probabilmente, nessuna di queste domande può avere una risposta inequivocabile. Pertanto, la gestione non è ancora una scienza pura. Un elemento artistico in essa svolge un ruolo altrettanto importante.
La maggior parte dei manager non è coinvolta nel processo di gestione. E questo non è sorprendente. Chi sono, i manager di oggi? Principalmente ex specialisti promossi a posizioni senior. Quali sono i manager migliori in questo? Esegui i soliti lavori nel tuo campo professionale.
Una situazione molto caratteristica è quando il manager fa il lavoro più difficile per i suoi subordinati e non ha abbastanza tempo per la gestione. L'impostazione dell'attività è breve e approfondita, il manager è impegnato nell'organizzazione del lavoro e nell'interazione dei subordinati di volta in volta, il monitoraggio regolare non viene effettuato. Tale gestione è chiamata "astratta". La sua essenza è minimizzare l'intervento operativo del leader nel lavoro dei subordinati.
All'altro estremo, c'è un controllo troppo "stretto", quando il leader "non fa un sospiro" ai suoi subordinati. Questo metodo di gestione si chiama micromanagement. I dipendenti non si sviluppano, la loro iniziativa è minima: perché fare qualcosa di originale, se quasi certamente il manager interviene e fa i suoi cambiamenti e spesso rimane insoddisfatto.
Come al solito, la verità sta nel mezzo. Trovare il giusto equilibrio tra distacco e coinvolgimento del manager nel processo di gestione è l'argomento del libro di Bruce Tulgan, la cui idea principale è che non c'è molta gestione, di norma, non è sufficiente.
Perché i manager non sono coinvolti?
Gestire i tuoi subordinati significa:
- dare ordini;
- monitorare le prestazioni;
- errori corretti;
- incoraggiare il successo.
Mito numero 1 sull'empowerment: "Le persone lavorano meglio quando sono lasciate sole e sono autorizzate a gestirsi da sole". Quasi tutti lavorano meglio se un dipendente più esperto li aiuta, fornisce consulenza e supporto.
Mito numero 2 sull'imparzialità: "Essere imparziali significa trattare tutti allo stesso modo". Trattare tutti allo stesso modo, indipendentemente dal comportamento dei dipendenti, è ingiusto. Cos'è la vera giustizia? Fai di più per alcune persone e meno per gli altri in base a ciò che meritano dai risultati.
Mito numero 3 a proposito di un bravo ragazzo: "L'unico modo per essere forti è comportarsi come un tiranno e voglio essere un bravo ragazzo". Perché i superiori si comportano come tiranni? Sono negligenti nei loro doveri, non sanno cosa sta succedendo, non discutono del loro lavoro con i subordinati, ma a loro piace prendere decisioni importanti. Quando si verifica una crisi, non possono usare altro che pianto e punizione.
Falsi "bravi ragazzi", quindi evitate di usare il loro potere affinché le cose non possano andare storte. Quando ciò accade, si trasformano in tiranni.I veri "bravi ragazzi" fanno tutto il necessario affinché i subordinati lavorino con successo, li gestiscono costantemente.
Mito numero 4 a proposito di conversazioni difficili: "Lavorare in modo astratto è il modo migliore per evitare il confronto con i subordinati". Se le conversazioni con i subordinati sono rare, spesso portano a conflitti. Ciò è dovuto al fatto che la conversazione si verifica solo dopo il problema. Parlando costantemente, eviterete il confronto.
Mito numero 5 sulla burocrazia: "Ai manager viene impedito di essere forti da fattori esterni: burocrazia, cultura aziendale, gestione aziendale, risorse limitate". Non è necessaria l'autorizzazione di nessuno per condurre interviste individuali con i propri subordinati più spesso sul proprio lavoro, formulare chiaramente aspettative, chiarire obiettivi, regole, scadenze e criteri per valutare l'adempimento di un'attività.
Mito numero 6 su un leader nato: "Non ho il talento di un manager". Comprendere la leadership come aspetti completamente “concreti”, ma comunque importanti: fornire assistenza e orientamento, rendere le persone responsabili, correggere errori e premiare per il successo.
Mito numero 7 sul tempo: "Non c'è abbastanza tempo per gestire le persone". I manager che non vogliono perdere tempo nella gestione sono ancora costretti a farlo. Solo loro sono impegnati nella gestione delle persone in situazioni in cui si sono accumulati problemi e la loro soluzione è piena di conflitti. Invece, controlla costantemente le persone, quindi anche i piccoli problemi non si accumuleranno.
Gestire le persone nel mondo reale è molto difficile e non esistono soluzioni facili.
Molte persone ottengono la posizione di capo non perché sanno come gestire bene le persone, ma perché fanno un buon lavoro.
Il fattore principale che influenza la produttività del lavoro, il morale e la stabilità del personale è il rapporto dei dipendenti con il loro capo immediato.
Cosa si aspettano i subordinati dal loro leader? I poveri lavoratori cercano un capo che riesca senza approfondire le questioni e cerchi di valutare tutti allo stesso modo. Hanno bisogno di un capo che non sappia chi, cosa, perché, quando e come, non presta molta attenzione ai risultati insoddisfacenti del lavoro. Tali dipendenti vogliono avere un capo che non dica loro cosa e come fare e non formula obiettivi chiari. Vogliono essere lasciati soli, vogliono nascondersi e ottenere lo stesso stipendio di tutti gli altri, non importa quanto lavorino male. Questi dipendenti sono particolarmente utili in caso di mancata gestione. Sono attratti da manager inefficaci ...
I lavoratori che sanno lavorare con alta produttività sono alla ricerca di un capo forte che sia coinvolto nel processo di lavoro. Hanno bisogno di un capo che chiarisca che loro e il loro lavoro sono importanti, articolano chiaramente le aspettative, insegnano loro la tecnica migliore, mettono in guardia da insidie, aiutano a risolvere piccoli problemi prima che si trasformino in grandi e li incoraggiano a fare un lavoro buono e / o straordinario . Che dire della maggioranza media dei lavoratori tra il bene e il male? Riceverai da loro ciò che investi in loro.
Abituati a guidare ogni giorno
Molti superiori riescono solo quando non è più possibile evitarlo; di norma, questo è collegato alla risoluzione di un problema serio. Se non esiste un "caso speciale", non esiste una gestione.
La prima persona che devi gestire ogni giorno è te stesso. Dedica un'ora alla direzione ogni giorno. Incontra un subordinato individuale. Parla delle tue aspettative, chiedi del lavoro, valuta i risultati, dai consigli e non avranno nulla da nascondere. Se organizzi un incontro, i subordinati deboli cercheranno di sedersi in un angolo ...
Gestisci i tuoi dipendenti ogni giorno. Se ci sono molti subordinati, è necessaria una gerarchia di gestione. Presentare e gestire i dirigenti junior. Presta attenzione allo sviluppo delle capacità di leadership di questi manager.
Di cosa dovresti parlare? Riguardo al lavoro.Preparati per le riunioni. Lascia che la gestione quotidiana diventi un'abitudine.
Impara a parlare come mentore
Parla, parla, parla di lavoro. Non parlare di sport, tempo, intrattenimento. Concentrati su ciò che stanno facendo i tuoi subordinati in questo momento.
Non devi gridare "Dai, dai!". Non aspettare problemi per il mentore. Ottieni un lavoro straordinario dalla gente comune.
Lavora con ogni persona individualmente
Determinare quali pratiche di gestione funzionano meglio per ciascun dipendente. Utilizzare uno stile di leadership appropriato per una delle seguenti situazioni.
- Qual è la persona con cui sto lavorando?
- Perché devo gestire questa persona?
- Di cosa dovrei parlargli?
- Come dovrei parlare con i subordinati?
- Dove dovrei parlare con il personale?
- Quando dovrei parlare con i miei subordinati?
Panorama del leader: crea una tabella in cui i nomi delle colonne in verticale - cosa? come? Dove? quando? - e nome completo dei dipendenti in orizzontale.
Trasforma la responsabilità in un processo
Associare le conseguenze delle azioni dei subordinati a una valutazione della qualità del loro lavoro. Impara a superare le seguenti difficoltà.
- Sto aspettando qualcuno o qualcosa.
- Altre responsabilità lavorative interferiscono con me.
- Per troppo tempo, ho dato per scontato un lavoro mediocre.
- Sono un nuovo manager o un nuovo membro del team.
- Alcune persone che devo gestire sono mie amiche.
- Alcuni dipendenti non sono direttamente subordinati a me, ma devo ancora gestirli.
- Gestisco persone che lavorano in aree in cui non ho le conoscenze o l'esperienza necessarie.
Rendi la responsabilità reale.
Dì alla gente cosa e come fare.
Senza aspettative chiaramente definite, la responsabilità non ha senso. Non sentirti a disagio a causa del fatto che le priorità cambiano spesso. Se ti concentri sull'attività, allora sarà completata.
Essere ossessionati dalle procedure operative standard. Il modo migliore per implementare le migliori pratiche è trasformarlo in procedure di lavoro standard. Insegnare le procedure operative standard.
Ricorda, ricorda, ricorda! ... Ogni attività ha dei parametri: descrivili in modo che i dipendenti comprendano esattamente cosa ci si aspetta da loro. La delega è il vero potenziamento
Monitorare costantemente la produttività dei dipendenti
La preparazione di una relazione dei dipendenti nell'ambito della certificazione annuale dovrebbe basarsi su una documentazione continua del suo lavoro. Tieni note molto dettagliate. Monitorare la qualità del lavoro osservando azioni specifiche. Non calmarti misurando ciò che è facile da misurare. Sforzarsi di misurare ciò che è importante per misurare prestazioni e qualità. Documentare la produttività dei dipendenti.
Crea il tuo semplice processo che puoi seguire (blocco note, file). Conservare i registri in modo che possano essere mostrati sia al reparto subordinato che a quello della direzione o delle risorse umane. Mostra ai dipendenti cosa stai registrando. Se si monitora da vicino la produttività dei dipendenti, è improbabile che falliscano.
Risolvi piccoli problemi prima che diventino grandi
I confronti sono il risultato di una soluzione tardiva al problema. Risolvi un piccolo problema di lavoro alla volta. Per evitare conflitti tra dipendenti, concentrati sui processi, non sulle personalità. I problemi con bassa produttività hanno tre radici: abilità, abilità, desiderio.
Una conversazione difficile diventerà più semplice se:
- chiarire che l'incontro riguarda la discussione di un problema;
- Segnala che la mancanza di progressi nelle prestazioni è inaccettabile.
- Immagina i fatti che hai precedentemente documentato;
- indicare l'elenco delle azioni che ci si aspetta dal dipendente;
- chiarire che il subordinato dovrà affrontare conseguenze negative se il problema con prestazioni scadenti non viene risolto.
Licenziare dipendenti testardi e con scarso rendimento. Valuta se dare loro un'ultima possibilità o meno. Se risolvi attivamente i problemi non appena si presentano, potresti non dover mai licenziare nessuno.
Fai di più per alcune persone e meno per altre
Spiega alle persone perché ne dai uno più degli altri: è qui che sta la vera giustizia. Usa l'autorità per differenziare i dipendenti. In cambio di soddisfare le loro richieste, fai valere i tuoi desideri.
Inizia oggi
Considera la cultura del tuo posto di lavoro. Anche se sembri una pecora nera nel ruolo di un manager coinvolto, non tirarti indietro. Preparati:
- riservare un'ora al giorno alla direzione coinvolta;
- imparare a parlare come un mentore;
- creare un panorama manageriale;
- programmare incontri;
- Preparare un sistema di monitoraggio delle prestazioni.
Annuncia i tuoi piani. Parla prima con il tuo capo e poi con il tuo team. Resta solo da iniziare a gestire ...